Ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas dans la création d'abonnements numériques payants : voici ce que disent cinq experts

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L'urgence de développer une base d'abonnés numériques payants se profilait comme le problème commercial de l'année pour les journaux au début de 2020. Et maintenant, à la mi-avril, plus que jamais.

La publicité imprimée payante diminuait déjà rapidement. Pour le moment, la pandémie ayant paralysé une grande partie de l'économie, elle est tombée à près de zéro. La dépense de papier, de production et surtout de livraison à domicile est écrasante.

Un reportage de qualité et une expérience conviviale sont essentiels à la transition de l'imprimé au numérique. Presque personne ne paiera pour une maigre portion de contenu local, numérique ou imprimé. Et beaucoup trop de sites de journaux sont difficiles à accéder et à naviguer. Les mécanismes d'inscription et de paiement sont complexes. Les lecteurs de la presse écrite auront besoin d'un coup de pouce pour changer, car les journaux sont simultanément confrontés à la nécessité de conquérir de nouveaux publics prêts à payer.

Le défi est devenu plus prononcé et central pendant le coronavirus et la crise économique.

Il y a une opportunité, car les journaux démontrent chaque jour ce qu'ils font si bien en sautant sur tous les angles locaux. Les nouvelles commandes d'abonnement sont jusqu'à deux ou trois fois plus élevées qu'auparavant.

Mais les barrières ne font pas que fondre.

J'ai parlé avec cinq consultants de premier plan auprès d'organisations de l'industrie de la presse. Chacun était disposé à partager un aperçu de ce qu'ils disent à leurs clients, qui même en ces temps difficiles savent qu'ils ont besoin d'aide. Aide coûteuse.

Ce sont leurs points de vue.

Planifier a commencé il y a dix ans en tant que service technologique pour faciliter les paiements des abonnements numériques. Obtenir ce droit reste un problème conséquent, mais Piano s'est également étendu à des conseils plus généraux.

J'ai demandé à Silberman (et à tous les autres) ce qui sépare les entreprises qui réussissent des autres qui ne le sont pas. Il avait une réponse toute prête.

« Deux grands facteurs comptent. Le premier est l'alignement dans l'ensemble de l'entreprise - les gens du public, les publicitaires, les produits et la technologie, la salle de rédaction. Une fois que vous obtenez le bon alignement et que vous vous engagez, vous êtes prêt à commencer.

Sans cela, une organisation est susceptible de tourner ses roues - une dynamique que j'ai vue trop souvent au cours des années de couverture de l'industrie.

'Deuxièmement, adopter une attitude de test et d'apprentissage', a-t-il déclaré. 'Cela inclut la rédaction et le marketing, ainsi que le prix, l'expérience utilisateur, l'intégration, etc. Itérer rapidement sur chacun d'eux. Si vous venez de mettre en place un paywall et que vous vous éloignez ensuite », cela ne fonctionnera pas.

L'accent mis sur la stratégie (et la tactique) ne minimise pas le problème de base sous-jacent. Cela apporte de la valeur - avec un produit ou un groupe de produits qui ciblent ce que le public apprécie. De nos jours, il existe une tonne de données disponibles sur la création d'habitudes de consommation d'actualités à la fois pour la conversion et la rétention.

Silberman a déclaré que ses clients les plus performants obtenaient souvent une conversion de 30 à 35 % des clients les plus ciblés le premier jour actif avec Piano. Ensuite, cela devient plus difficile.

L'identification de l'intention de s'abonner (c'est-à-dire la volonté de payer) a progressé dans des organisations sophistiquées bien au-delà de l'approche du pain blanc consistant à fournir trois articles gratuits, puis à demander au public de payer ou de se voir refuser l'accès.

«Le Wall Street Journal divise le contenu en trois seaux – toujours payé, toujours verrouillé; et parfois verrouillés ; et parfois déverrouillé », a déclaré Silberman. J'ai appris en interrogeant le rédacteur en chef du Journal, Matt Murray, l'été dernier, que l'analyse des données sur la fréquence des visites au cours d'un mois et le temps consacré, plutôt qu'un simple nombre d'articles lus, informe désormais la décision du Journal sur le meilleur moment pour faire la demande.

Au début, les efforts portaient presque tous sur les acquisitions. Maintenant, la rétention est considérée comme tout aussi importante, a déclaré Silberman. Cela a toujours été vrai dans le domaine de la circulation imprimée plus établi. Le coût d'acquisition net et le taux de désabonnement peuvent perturber toute équation coûts-avantages.

Il est encore tôt pour la plupart des organisations de se demander si elles ont atteint un plateau d'abonnés numériques, a-t-il ajouté. Certes, beaucoup 's'aplatissent sur une base de pourcentage' et peuvent avoir besoin d'une approche différente pour atteindre une prochaine vague de publics (comme l'ancien professeur de l'école de commerce de Harvard Thales Teixeira a suggéré dans un discours prononcé plus tôt cette année devant l'International News Media Association ).

Mais, oui, a déclaré Silberman, les organisations peuvent atteindre un niveau naturel, comme cela a longtemps été le cas pour les journaux et magazines imprimés. En d'autres termes, s'efforcer d'ajouter plus d'abonnés ne sera pas rentable.

Silberman a également proposé une explication pour un problème courant que je trouve particulièrement ennuyeux en tant que lecteur/abonné : vous êtes enregistré, avez un mot de passe et êtes automatiquement connecté. Puis, tout à coup, vous ne l'êtes plus et vous devez recommencer.

Parfois, un dysfonctionnement technique efface les enregistrements de mot de passe en interne, a-t-il déclaré, mais souvent 'les règles sur l'expiration des cookies effacent le site et vous verrouillent si vous n'avez pas visité au cours des sept derniers jours'. (En vous regardant, magazines Conde Nast.)

Bien qu'il ne s'agisse pas d'un nom connu comme McKinsey, IFT est une énorme organisation de conseil mondiale. Il a une pratique médiatique établie de longue date avec de nombreuses facettes (par exemple, gère actuellement tous les aspects de la faillite de McClatchy). Doucette était la meilleure responsable du public au Boston Globe, leader de l'industrie, avant de passer à FTI en tant que directrice générale des télécommunications, des médias et de la technologie, dans la division de l'édition et des médias numériques il y a deux ans. Il m'a parlé avec l'associé Justin Eisenband lors de l'appel.

Doucette a déclaré que « pour bâtir un avenir durable », les journaux ont besoin d'une suite de produits numériques. Lui et Eisenband ont ajouté (comme j'en ai entendu parler par d'autres) que les journaux peuvent être désavantagés par rapport aux startups et aux nouveaux éditeurs comme Vice et Refinery29. Les entreprises exclusivement numériques ont l'avantage de ne pas passer d'une entreprise établie, de sorte qu'elles peuvent se concentrer et se développer.

Une autre vedette est L'athlétisme , dont la croissance rapide et fulgurante de l'audience payante a stupéfié les observateurs des médias.

'L'Athletic est un excellent modèle', a déclaré Doucette. « Le contenu s'adresse à un public très spécifique (les passionnés de sport). Ils renoncent aux publicités et proposent des extensions personnalisées (suivant une équipe donnée ou un sport donné), donc ils sont focalisés au laser.

En revanche, a-t-il poursuivi, 'la situation dans son ensemble pour les journaux est que la plupart en sont encore aux premières manches, même s'ils y sont depuis 10 ans'.

Les leaders de l'industrie comme le Globe (avec 150 000 abonnés numériques payants) et The (Minneapolis) Star Tribune (près de 100 000) ont le don d'identifier et de répondre aux besoins des différents segments d'audience, a déclaré Doucette. De plus, 'ils sont vraiment très bons dans l'exécution'.

Le succès, a ajouté Eisenband, implique de trouver 'un marché adressable et des objectifs raisonnables' qui à leur tour soutiennent des investissements rationnels. Par exemple, lui et Doucette regardent Le Memphian Quotidien , une ambitieuse startup quotidienne à service complet entièrement numérique. Il a tenté de 'boucher un trou' sur le marché alors que l'appel commercial de Gannett s'est contracté.

Nous avons également évoqué le concept de ARPU , bien connu des investisseurs technologiques, moins dans le monde des médias. L'acronyme signifie rendement moyen par utilisateur. Ainsi, pour les journaux ou autres médias, en simplifiant un peu le concept, l'ARPU est le revenu des abonnements et de la publicité, divisé par le nombre d'abonnés payants.

'C'est une métrique importante, peut-être la métrique la plus importante', a déclaré Doucette. L'appliquer lui suggère que 'la grande majorité des journaux sous-facturent le contenu'. Faire le plein d'offres de lancement à bas prix peut être un piège. L'ARPU peut aider à quantifier si les publicités numériques font des abonnés à 1 $ par mois un atout.

Les deux ont ajouté que l'enquête auprès d'un large éventail de clients montre des défauts graves mais réparables, comme de mauvaises expériences utilisateur et l'encombrement d'annonces programmatiques trash du aime Taboola .

Néanmoins, a résumé Doucette, « nous sommes plutôt optimistes quant au succès (des journaux). Il y a beaucoup plus à faire. »

Rosenstiel a rejoint l'Institut en janvier 2013. Il a été formé par la fusion de deux organisations à but non lucratif avec des dotations substantielles mais des programmes moribonds. Rosenstiel devait donc organiser une relance. Dès le début, il s'est concentré sur un travail qui fournirait aux journaux une meilleure compréhension des intérêts du public particulier à une communauté donnée - une voie vers un reportage pertinent et plus de revenus d'audience. (Rosenstiel est aussi un ami professionnel et personnel de longue date).

L'Institut américain de la presse la recherche sur les publics est facilement disponible en ligne. L'Institut consulte également, moyennant des frais mais modiques, sur la manière dont une organisation de presse peut collecter et structurer des données pour obtenir une image exploitable de ce que veut un public.

En règle générale, le processus identifiera trois sujets de passion locaux où une couverture accrue sera payante - les problèmes environnementaux côtiers à Vero Beach, en Floride, ou les activités de plein air, la randonnée et le camping dans le nord-ouest du Pacifique. Les enquêtes et la responsabilité font régulièrement partie des trois premières listes.

La méthodologie API, ou ses variantes, est devenue largement utilisée dans des journaux individuels comme The (Minneapolis) Star Tribune et Seattle Times et des chaînes comme McClatchy et Gannett.

Dans une conversation à la fin de l'année dernière et une autre cette semaine, Rosenstiel a proposé deux idées clés à garder à l'esprit dans la quête d'abonnements numériques payants.

Le premier devrait être encourageant pour les journalistes de journaux, alarmés à juste titre par les licenciements continus. Au bon vieux temps de l'industrie dont on se souvient avec tendresse, a déclaré Rosenstiel, 'la salle de rédaction était considérée comme une dépense'. Les nouvelles recevaient souvent un pourcentage fixe du budget annuel - 11 ou 12% la plupart des endroits, 15% où l'excellence était une plus grande aspiration.

Aujourd'hui, dans une transition à moitié achevée vers le numérique, la salle de presse et son travail 'est le produit', a-t-il déclaré. Cela correspond à un modèle commercial modifié avec la disparition de la publicité imprimée. Les revenus d'audience des abonnements numériques payants, ainsi que les abonnements imprimés restants et d'autres activités telles que les événements sponsorisés, sont devenus le cœur.

L'autre observation de Rosenstiel était moins optimiste : « D'une manière générale, il y a trois groupes de personnes que les journaux n'atteignent toujours pas de manière adéquate : les jeunes, les personnes de couleur et les conservateurs. Ils doivent faire ça pour survivre. Les libéraux blancs vieillissants ont une base d'audience trop étroite.

Doug Smith est un consultant en gestion de longue date ( pas d'entreprise, pas de titre, m'a-t-il dit, juste Doug Smith ). Il a travaillé dans un large éventail d'industries et a assumé un rôle croissant ces dernières années dans le conseil aux entreprises de médias. Il dirige deux programmes importants : le Media Transformation Challenge pour les cadres supérieurs, basé d'abord à l'Université de Columbia en 2007, puis à Harvard et maintenant à Poynter. L'autre programme de formation, qui a maintenant cinq ans, s'intitule Table Stakes (pour les diverses choses qui doivent venir à la table pour un grand changement ). Table Stakes travaille avec des organisations de presse et d'autres pour réunir les aspects éditorial et commercial d'un projet, en parcourant tout le processus, de la conception à l'exécution. Au moins la moitié des équipes choisissent une version du développement de l'audience et des abonnements numériques payants, souvent avec de solides résultats mesurables.

'Nous avons beaucoup appris en 4 ans et demi', m'a dit Smith. 'Auparavant, il y avait d'énormes pans de l'industrie de l'information qui étaient structurées comme des oligarchies... Le corollaire à cela était la (tradition de) séparation église/État' entre les aspects commerciaux et éditoriaux des organes de presse.

Ce modèle doit être renversé, selon Smith. Comme me l'a dit Silberman de Piano, les efforts de changement qui manquent d'adhésion et de coordination au sein de l'organisation ne mèneront probablement nulle part.

Table Stakes est un processus étape par étape qui s'étale sur l'année. Smith insiste sur l'importance d'effectuer une série de tâches dans le bon ordre.

'Cela commence par déterminer qui est le ou les publics et quel travail vous pouvez faire pour eux.' Ensuite, à la fois dans la stratégie globale d'effort et d'exécution d'un rapport quotidien, 'C'est d'abord le numérique, puis l'impression plus tard et mieux.'

Le truisme selon lequel le changement est très difficile pour les journalistes et le reste de l'entreprise s'applique de manière considérable. Plus précisément, a déclaré Smith, la transformation impliquera probablement une réévaluation 'de ce qu'est la haute qualité... de nouvelles compétences et de nouveaux comportements... de nouveaux flux de travail'.

Une autre astuce de Table Stakes est de ne pas essayer de tout changer d'un coup. Malgré de bonnes intentions, des changements rapides et radicaux donnent souvent des résultats décevants en raison d'une exécution inadéquate.

Le COVID-19 et la profonde récession, a déclaré Smith, offrent une nouvelle opportunité pour ce qui serait une bonne pratique à tout moment - 'la transparence sur votre objectif et votre processus'. Et c'est pour n'importe quelle plate-forme - 'TV locale, startup numérique'.

Il suggère une lettre aux lecteurs expliquant ce qui se passe et ce qui sera nécessaire pour maintenir la force du rapport local. (George Stanley, rédacteur en chef du Milwaukee Journal Sentinel, a fourni un mannequin dans une chronique ce lundi ).

Cela ouvre la porte à demander directement le soutien du public, 'mais vous feriez mieux de suivre', a déclaré Smith. 'Ne commettez pas l'erreur de promettre puis de ne pas livrer.'

Alors que les organes de presse passent à de multiples projets pour de multiples publics, Smith préconise « une approche de mini-éditeur », en d'autres termes, identifiant qui peut assumer les responsabilités de « l'ensemble de l'entreprise ». Par exemple, 'vous n'auriez pas nécessairement besoin de changer le titre, mais vous pourriez avoir un PDG de l'alimentation', non seulement en éditant une couverture quotidienne et une section hebdomadaire, mais en envisageant de nouvelles possibilités de produits comme des newsletters ou des vidéos.

Alors que le processus Table Stakes commence généralement par des initiatives de salle de presse, Smith a déclaré qu'il ne minimisait en aucun cas le besoin de «cash», c'est-à-dire le bénéfice d'exploitation. Vous avez besoin de cet argent pour l'exercice complexe de capter un public et d'amener un certain nombre d'entre eux sur le chemin de l'abonnement. Et, comme c'est douloureusement évident en ce moment, l'argent liquide fournit le coussin pour traverser les moments difficiles.

J'ai interrogé Smith, comme j'avais d'autres consultants, sur la métrique de l'ARPU. J'en entends régulièrement parler dans les discussions du New York Times sur les audiences numériques lors des conférences téléphoniques sur les résultats avec les analystes financiers. Mais rarement dans les journaux régionaux.

Le retour par unité deviendra une partie croissante de la conversation, a déclaré Smith, 'mais pour le rendre utile, vous devez avoir un nombre important d'abonnés et deux sources de revenus ou plus'. Ensuite, vous pouvez examiner les revenus indirects générés par la publicité, les parrainages d'événements, les ventes directes et la création de marque, ainsi que les revenus des abonnements.

Mais seule une poignée de médias régionaux en sont encore là.

Lindsay et Mather sont des consultants incontournables pour les entreprises à la recherche d'un guide dans le labyrinthe de la création d'une base d'abonnements numériques payants. Son premier domaine d'expertise (et toujours une spécialité) est la tarification, mais les offres du cabinet de conseil se sont élargies. Grâce à sa large base de clients, Mather - comme les sociétés de métrique éditoriale Chartbeat et Parse.ly - peut identifier les tendances et fournir des repères. Une entreprise pourrait, par exemple, voir comment son trafic amélioré et ses nouvelles ventes d'abonnements alors que la pandémie s'installe se comparent à ses pairs. De plus, à mesure que l'effort d'abonnements numériques payants mûrit, la rétention et l'inconvénient du désabonnement coûteux des abonnés prennent une plus grande importance.

J'ai parlé avec Lindsay au début de la couverture de la pandémie, et c'était au sommet de sa tête.

'Nous constatons une énorme croissance (du trafic) à tous les niveaux en réponse à la couverture du COVID-19', a-t-il déclaré. « Mais c'est différent sur les abonnements. Certains ne bougent pas du tout, d'autres grandissent rapidement.

Les recherches de l'entreprise suggèrent qu'il y a trois seaux de lecteurs - ceux qui viennent uniquement pour la couverture du coronavirus, ceux qui veulent cela en plus de la couverture générale des nouvelles locales et ceux qui ne recherchent pas du tout les nouvelles de la pandémie mais plutôt quelque chose d'autre que les détails sinistres d'infections et de décès.

Lindsay suggère donc que la stratégie optimale est une forme de 'freemium' - 'la couverture de base des impacts sur le gouvernement, la santé et les entreprises (devrait être) ouverte à tous'. Mais réservez certaines des fonctionnalités et une analyse approfondie en tant que contenu premium, nécessitant au moins un abonnement payant d'introduction pour y accéder.

Autre idée : une newsletter spéciale, qui capture au moins une adresse e-mail (comme le font généralement les newsletters) qui peut constituer le début d'une relation avec un client potentiel.

Plus généralement, Lindsay a déclaré qu'il voyait l'avantage d'un long effort des journaux pour affiner les choix de contenu en fonction de ce que les lecteurs veulent le plus. Vous pouvez faire moins d'articles et, si ce sont les bons, attirer une audience plus importante, notamment une audience susceptible de payer.

Alors que les points de vente commencent tout juste à proposer des abonnements numériques payants, Lindsay a déclaré: «Vous capturez les fans fidèles dès le départ et (souvent) pouvez les démarrer au prix fort. … Après cela, le travail devient plus difficile.

La bonne nouvelle est que les tactiques pour inciter les gens à s'abonner - par exemple en déplaçant la limite du paywall vers le haut ou vers le bas ou en faisant la demande après un certain nombre de visites répétées - deviennent de plus en plus efficaces. Plus difficile est de bloquer l'argent nécessaire pour investir dans la rétention.

Comme Smith et d'autres l'avaient fait, Lindsay parle d'audiences, au pluriel. De bonnes choses attendent ceux qui peuvent inventer un produit fort pour un public au-delà de leur public principal. Il a donné en exemple le Bangor Daily News, qui a commencé un reportage sur la vie rurale ( Nation BDN ). Cela est pertinent non seulement pour le public de la ville du Daily News, mais pour tout le Maine et potentiellement pour les zones rurales d'autres États.

L'ARPU 'a été très courant dans d'autres industries' - en particulier la technologie, a déclaré Lindsay, et s'applique de plusieurs manières à la croissance des abonnements numériques payants. La plus évidente, comme Silberman me l'avait dit, est d'éviter le piège consistant à augmenter le nombre brut d'abonnements avec des remises importantes, tout en faisant baisser le rendement moyen par client. Le club du dollar par mois peut être difficile à convertir tout en n'ajoutant presque rien à la ligne de revenus.

Une tendance dans la pratique de l'industrie, non seulement le fruit des conseils de Mather (mais il est influent), a été de facturer des tarifs beaucoup plus élevés qu'il y a quelques années à peine pour les abonnements imprimés et numériques. Cette approche peut être associée au fait de demander aux clients fidèles de longue date de payer le plus (comme le font les compagnies aériennes). Mais il peut être judicieux de proposer à ceux qui appellent d'annuler une extension ou plusieurs extensions de un taux d'actualisation élevé .

Ma principale conclusion après avoir discuté avec Lindsay et les autres experts : il est difficile de dire s'il s'agit de la deuxième ou de la cinquième manche, mais de nombreux journaux régionaux sont à mi-chemin de la création d'une base d'abonnements numériques payants en tant que revenus de base pour soutenir un journalisme solide.

Malheureusement, pour mêler les métaphores sportives, il n'est pas certain qu'ils y arriveront avant la fin du temps imparti.

Rick Edmonds est l'analyste commercial des médias de Poynter. Il est joignable par email.