Le journalisme connaît une crise éditoriale, mais nous pouvons y faire quelque chose

Photo de Matt Hampel via Flickr.

À mes débuts en tant que producteur chez 'All Things Considered', j'ai organisé une réunion avec l'un des responsables de la salle de rédaction de NPR. J'étais dans la mi-vingtaine, essayant de me défendre.

J'ai dit à cette personne : 'Je veux être éditeur.' Y avait-il une voie pour quelqu'un comme moi ?

La réponse était non. Ou du moins, c'était l'implication. L'exécutif n'a offert aucun conseil, sauf que j'étais trop inexpérimenté pour me concentrer sur le montage. Retournez dans votre cabine et concentrez-vous sur votre travail actuel.

À l'époque, j'ai accepté la réponse, même si c'était démoralisant. J'ai compris la nécessité de payer des cotisations. Mais maintenant, 13 ans plus tard, je repense à cette conversation et je ressens de la colère. Si peu de journalistes aspirent à éditer ces jours-ci ; les leaders de l'information devraient prendre au sérieux la poignée qui le fait.

Pour de nombreuses raisons, les organisations de journalisme ont pris les rédacteurs en chef pour acquis, et maintenant, nous sommes en crise. J'entends souvent des amis et des collègues dire à quel point il est difficile de trouver et d'embaucher des éditeurs compétents. Crier 'PÉNURIE D'ÉDITEUR !' n'est pas un excellent moyen de devenir viral, mais à mon avis, c'est le défi le plus important auquel sont confrontées les salles de rédaction en ce moment.

Le montage n'est peut-être pas sexy. Cela peut ne pas nourrir l'ego. Mais (ai-je besoin de le dire ?) Un excellent montage rend chaque histoire plus distinctive et mémorable. Les éditeurs structurent les histoires, élèvent les personnages et affinent la concentration. Nous créons maintenant beaucoup plus de contenu que n'importe quel être humain raisonnable ne pourrait jamais lire, et le journalisme doit travailler plus dur pour se faire remarquer. Nous ne pouvons pas faire cela sans éditeurs.

Comment on est venu ici?

Nous pourrions passer des heures à expliquer les raisons du manque de rédacteurs qualifiés : la décimation des journaux — là où les futurs rédacteurs étaient autrefois formés ; le rythme de plus en plus rapide des nouvelles - dans lequel le véritable montage peut être considéré comme un ralentissement de la course ; et la transformation numérique du journalisme – qui oblige de nombreux rédacteurs expérimentés à lutter pour rattraper les nouveaux arrivants plus jeunes, qui maîtrisent Twitter et Snapchat. Etc.

Mais les médias ne sont pas victimes des circonstances. Dans l'ensemble, nous avons été paresseux et myopes. Nous n'avons pas considéré l'édition comme un métier en soi - un métier auquel les jeunes journalistes pourraient aspirer et s'entraîner. (Je suis sûr qu'il y a des exceptions à cela, et j'aimerais en entendre parler !) Combien d'organisations de presse recherchent activement des talents d'édition dans leurs rangs ? Combien ont des systèmes pour développer des éditeurs, distincts des efforts pour développer des reporters ?

Trop souvent, nous avons créé des systèmes dans lesquels les éditeurs portent une énorme responsabilité mais reçoivent peu de soutien institutionnel, de retour d'information ou de récompenses ; ils sont indispensables mais toujours ignorés.

Pouvons-nous construire de nouvelles voies pour les éditeurs ?

J'ai récemment demandé au vice-président des nouvelles de NPR, Mike Oreskes, s'il pouvait expliquer comment les éditeurs étaient cultivés à NPR. Il n'est en poste qu'un an environ. 'Il ne semble pas y avoir de voie', a-t-il déclaré. 'Je pense que nous avons besoin d'une structure et d'un chemin, et je ne vois pas non plus.' (Plus d'informations sur les efforts de NPR pour changer cela, ci-dessous.)

Nous devons faire quelque chose à ce sujet.

Mais d'abord, nous devons définir ce qui fait un bon éditeur.

Un éditeur doit-il avoir une vaste expérience en matière de reportage ? Oreskes m'a dit ceci : « Je ne dirais pas qu'être reporter est la condition essentielle pour être rédacteur en chef. L'élément crucial est l'oreille de l'éditeur, l'œil de l'éditeur. Ce n'est pas un rapport. C'est une compétence différente. » Pour être clair, Oreskes, ancien journaliste et rédacteur en chef, ne suggère pas que l'expérience en matière de reportage n'est pas pertinente. En fait, il accorde une grande importance à la compréhension du sujet et aux défis de trouver des sources et de dénicher des histoires. Mais ce que lui et d'autres dirigeants des médias comprennent également, c'est que le montage nécessite d'autres compétences et instincts.

Plusieurs éditeurs m'en ont parlé en termes psychologiques : le montage nécessite une capacité à sympathiser avec les luttes du journaliste et/ou du producteur, tout en gardant une distance suffisante pour offrir une critique significative. Vous devriez être en mesure de dire à votre journaliste que son histoire est un vrai gâchis, tout en lui donnant envie de le réparer. Parfois, le montage est comme une thérapie.

Le montage nécessite également une capacité à structurer les histoires - et à maintenir la perspective, à se mettre à la place du public.

Les éditeurs doivent également être des entraîneurs et des repéreurs de talents - avec un œil et une oreille ouverts pour de nouvelles voix distinctives.

Ces compétences sont (espérons-le) intemporelles, mais l'édition exige également de nouvelles connaissances, des choses que nous ne pouvions pas apprendre dans les écoles de journalisme ou dans les salles de rédaction il y a même cinq ans :

• Les éditeurs doivent comprendre la pensée centrée sur le public. Qui est notre public ? Que veulent-ils? Où nous trouvent-ils ? Nous pouvons maintenant mesurer et comprendre notre ou nos auditoires à un degré de spécificité à la fois excitant et terrifiant. Et soudain, le public est un concept fracturé : nous ne publions pas un journal pour Saint-Louis ou une émission de radio pour le 'grand public national' ; nous « créons du contenu » pour les femmes de 25 à 34 ans ou les milléniaux latinos. Les éditeurs doivent disposer d'outils pour comprendre le public et de stratégies pour traduire ces connaissances en histoires.

• Les éditeurs doivent comprendre les canaux de distribution. Si nos histoires peuvent désormais exister sur des applications mobiles, des plateformes sociales, des sites Web, des podcasts, etc., les éditeurs ne peuvent pas se permettre de ne saisir qu'un seul de ces canaux. Les éditeurs doivent développer une capacité à basculer cognitivement entre les formats.

• Les éditeurs doivent avoir un œil ou une oreille pour la forme longue (et la forme courte et tout ce qui se trouve entre les deux). Ces nouvelles chaînes signifient qu'un journalisme important peut prendre la forme d'un tweet de 140 caractères, d'un épisode de podcast de 15 minutes ou d'un «événement» audiovisuel époustouflant qui prend 30 minutes à vivre. Nous ne pouvons pas être experts en tout, bien sûr, mais maîtriser un seul type d'histoire ne suffit plus.

Alors, que peuvent faire les organes de presse pour trouver et cultiver des rédacteurs ?

Voici quelques idées — comme point de départ.

• Expliquez les compétences et les qualités dont un rédacteur de votre organisation a besoin pour réussir. Ne vous contentez pas d'y penser ou d'en parler. Écris le. Faites-le circuler parmi votre personnel afin que les responsables sachent ce qu'ils recherchent et que les rédacteurs en herbe sachent ce qu'ils recherchent. Et identifiez les différents types d'éditeurs dont vous avez besoin car, comme je l'ai dit plus haut, tout le monde ne peut pas être expert en tout.

• Concevoir des parcours détaillés pour les éditeurs. Par exemple, imaginez qu'un jeune producteur numérique soit prometteur. S'il/elle peut devenir éditeur en, disons, trois ans, de quelles expériences a-t-il(elle) besoin ? De la même manière que des reporters prometteurs sont envoyés à l'étranger ou à la Maison Blanche pour accumuler de l'expérience, quelles opportunités et, oui, tests pouvez-vous donner aux rédacteurs en herbe ? Donnez-leur de réelles chances d'apprendre, d'échouer et de faire leurs preuves.

• Investissez dans la formation. Les salles de presse de premier plan ne peuvent plus ignorer le besoin d'infrastructures de formation. Autant nous admirons les maîtres du passé, autant nous ne pouvons plus apprendre d'eux tout ce que nous devons savoir. En outre, à mesure que la technologie évolue et que les salles de rédaction affinent leurs missions, les objectifs et les besoins éditoriaux changent. Aucune note de service rédigée avec soin ne se traduira par les grandes nouvelles histoires que vous envisagez ; vous devez consacrer du temps et de l'argent pour guider les gens dans la direction que vous voulez qu'ils aillent. (Avertissement : je travaille pour une unité de formation, donc naturellement je m'en soucierais.)

• Comprenez la valeur d'un bon éditeur et du personnel en conséquence. Combien de temps un éditeur devrait-il consacrer à une histoire ou à un projet ? Je dirais que nous sous-estimons beaucoup cela. Si les éditeurs n'ont pas le temps d'aider à façonner les projets et de les guider dans le processus de création (qu'il dure un jour ou un an), ils deviennent des contrôleurs aériens. Ils sont débordés, débordés, sans inspiration et incapables de fournir de véritables conseils éditoriaux ou un encadrement complet. Pas étonnant que les gens ne veulent pas de travaux d'édition ! Mais lorsque de bons éditeurs ont le temps de bien éditer (et le salaire qui représente équitablement leur valeur), ils rendent les histoires meilleures et plus percutantes. Ça vaut le coup.

• Découvrez d'autres façons de célébrer les éditeurs. Comme tous les éditeurs le savent, leur meilleur travail est invisible. Vous servez dans les coulisses alors que la signature appartient à quelqu'un d'autre. Ni vos collègues ni le public ne verront comment vous avez façonné une histoire, navigué dans ses pièges ou lui avez donné des nuances. Par conséquent, il est difficile de juger les éditeurs ou de leur remettre des récompenses. (Personne ne gagne un Pulitzer uniquement pour l'édition. Pourquoi pas ?!) Mais les collègues savent ce qu'un éditeur a fait. Les producteurs et les journalistes peuvent dire à la direction de l'information quel rôle a joué un rédacteur en chef, en particulier lorsqu'il est discrètement héroïque. Les responsables des salles de rédaction doivent régulièrement rechercher ces informations et les utiliser pour récompenser les rédacteurs, à la fois en privé et en public.

Quant à moi, je suis devenu éditeur. Après cinq ans en tant que producteur, j'ai commencé à monter 'All Things Considered'. Un éditeur NPR de type Yoda m'a aidé à me former (il n'est pas vieux, petit ou vert; juste sage), et mon patron (pas la même personne que j'ai mentionnée ci-dessus qui m'a dit non) a cru en moi; en fait, il faisait souvent référence au moment où je lui ai dit que je voulais devenir éditeur. Il était si rare, dit-il, d'entendre cette aspiration.

Maintenant, NPR dans son ensemble - et l'équipe de formation éditoriale pour laquelle je travaille - essaie de cultiver plus d'éditeurs. Nous concevons des ateliers pour les rédacteurs du système de radio publique. NPR a créé une bourse d'édition interne. C'est un bon début.

Mais le journalisme a un long chemin à parcourir. Si vous dirigez une salle de rédaction, dirigez-vous vers ce tableau blanc et commencez à définir vos aspirations. Dessinez un éditeur de bonhomme allumette au milieu de votre image, pas à la périphérie. Et puis commencez à chercher dans votre salle de rédaction les rédacteurs du futur. La qualité du journalisme au XXIe siècle en dépend.

En rapport: Certificat Poynter/ACES en édition et la gamme complète de cours en ligne sur le montage compétences à Poynter News University.